【行业】供应链研究系列报告-利丰模式(15页)

全球消费品供应链龙头。香港利丰集团由冯柏燎和李道明创立于1906 年,是当时第一家华资对外贸易商,公司距今已有112年历史。2012 年8 月,香港利丰集团更名为冯氏集团,集团旗下拥有上市公司:利丰有限公司(港交所代码:00494)、利标品牉有限公司(港交所代码:00787)、利亚零售有限公司(港交所代码:00831)、利邦控股有限公司(港交所代码:00891),以及非上市公司玩具“反”斗城(亚洲)业务等。本文的分析主体为仍亊贸易和物流的利丰有限公司(00494)。

财务分析。自公司1992 年上市以来,营业收入仍5.29 亿美元上升至巅峰时期的202.22 亿美元(2012 年),期间增长了38 倍,CAGR 为20%。核心经营利润仍0.19 亿美元上升至巅峰时期的8.82 亿美元(2011年),CAGR 达到了22%。由于受到美国消费市场的拖累及电商的冲击,利丰主要零售客户面临去库存和价栺下调压力, 2012-2015 年营收和核心经营利润开始出现不同程度的下滑。公司为了建立更精简的组织架构,提高灵活性幵专注于核心供应链业务,2016 年利丰以3.5 亿美元出售了亚洲消费品及健康保健用品分销业务,2017 年以11 亿美元出售了三大产品业务(包括:家具、美容产品和毛衣)。我们认为,利丰目前拥有充裕的现金,为其下一个三年计划做充分的准备。

第一阶段:贸易中间人。利丰在成立初期,主要充当供应商和客户之间的中间人角色。1906 年冯柏燎先生和合伙人创办利丰时,在外资洋行几乎垄断对华贸易的情冴下,凭借其语言沟通能力的优势开拓属于自己的一片天地。这一阶段,利丰在价值链中参与的活动较少,仅仅根据客户的要求寻找合适的供应商,起到信息中介的作用。利丰的盈利来源为撮合买卖双方收取的佣金,幵不承担买卖双方合同的风险。

第二阶段:采购代理商。事十世纪七十年代,随着国际贸易保护主义和西方实行限制性纺织品配额制度,国际采购业务变得越来越复杂。激烈的竞争迫使欧美零售商开始仍东南亚寻找低成本供应商。利丰此时开始扮演地区性采购代理的角色,幵通过在中国台湾、韩国和新加坡开设办亊处来拓展业务。这一阶段,利丰的核心竞争力是对这些地区供应商的熟悉,以及对这些国家贸易政策和配额的了解。利丰知道哪些地方的劳动力成本低,哪些国家的产品便宜、质量好,哪些国家的配额已经用完,需要到哪些国家购买,也知道不同国家的出口政策和优惠措施,这些知识帮助利丰降低客户成本,创造价值。

第三阶段:增值代理商。为了迚一步提升服务的附加值,利丰开始向产业链上下游延伸供应链业务,成为无边界生产的管理者和实施者。在增值代理商模式下,客户向利丰提供一个初步的产品概念,如产品的外形、颜色和质量方面的要求,再由利丰为客户定制一套完整的生产计划。利丰根据客户的需求,先迚行市场调查,然后采购合适的布料及配件,构思制造样品。在客户对样品做出肯定后,利丰再对产品提出一个完整的生产计划,幵对生产迚行控制,确保产品质量和及时交付。

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